Après une dizaine d’années dans le pilotage de projets chez SMCO à Saint-Nazaire et ALSTOM à Tours, Maxence Parfait démissionne pour suivre son épouse, mutée en Vendée. L’ingénieur en mécanique décide alors de concrétiser un projet qui lui tient à cœur, reprendre une entreprise. Par l’intermédiaire du CRA – Cédants et  Repreneurs d’Affaires -, il prend la direction de Techfi et de ses 11 salariés en 2013. « Je recherchais une entreprise sous-traitante dans la région disposant  d’un important savoir-faire et un potentiel de développement ».
A l’origine, Techfi travaillait principalement dans le domaine de la Défense. Son activité s’est largement étendue à l’aéronautique, à l’électronique, au nucléaire, au médical. Elle fabrique des pièces en alu, inox ou acier, en petites et moyennes séries (matériels pour les salles d’opération, boitiers électroniques, caissons de ventilation…).

50 % de croissance d’ici 3 ans
Le dirigeant poursuit la politique déjà initiée par son prédécesseur pour diversifier le portefeuille client. « La stratégie de l’entreprise était à l’époque concentrée sur peu de clients à gros potentiel. Mais en 2008, certains ont internalisé leur production. Les pertes de marchés importantes ont obligé mon prédécesseur à revoir sa politique commerciale. A mon arrivée, j’ai donc renforcé cette diversification ». Un chef d’atelier récemment recruté permettra au dirigeant de se consacrer davantage à la prospection commerciale et à ses clients du grand Ouest et de la région parisienne.
Pour augmenter la capacité de production, Maxence Parfait et ses équipes réorganisent l’entreprise en s’appuyant sur la démarche Lean. Une méthodologie qui se concentre sur une gestion sans gaspillage. Il réaménage les postes de travail, optimise les flux de production en  réduisant les temps d’attente et les déplacements inutiles.  L’objectif est d’améliorer au mieux la performance des processus en exploitant les techniques et les pratiques déjà à disposition dans l’entreprise. « Grâce à cette réorganisation, nous allons améliorer et augmenter notre offre, pouvoir satisfaire aux exigences de nos clients qui demandent davantage de souplesse, d’agilité et de réactivité », précise le dirigeant.
Une excellence industrielle parfaitement organisée et récompensée puisque Techfi est depuis 2017 certifiée ISO 9001. Une labellisation qui devrait lui donner plus facilement accès à de nouveaux marchés.

Investissements non-stop
La réorganisation s’est accompagnée de nombreux investissements. En 2017, la PME fait l’acquisition des bâtiments dont elle était locataire. Une poinçonneuse numérique  plus performante et un centre d’usinage 5 axes ont rejoint l’atelier  de production.
Ces mutations ont nécessité une montée en compétence des 18 salariés grâce à des formations internes. « Les collaborateurs sont en doublon sur chaque opération, la transmission des savoir-faire est indispensable dans nos métiers ».
Techfi souhaite développer une deuxième activité liée à l’accompagnement des clients dans le développement  de nouveaux produits. Elle pourrait ainsi apporter une vraie valeur ajoutée. Les projets ne manquent donc  pas. «La robotisation est aussi un axe de développement. L’activité de sous-traitance est dépendante de la santé financière des clients. Alors,  à long terme, pourquoi ne pas créer nos propres produits ? », ajoute le dirigeant.
Amateur d’ultra trail, Maxence Parfait aime les défis sportifs et professionnels. Originaire de la Réunion, il a couru à quatre reprises les 160 km de la Diagonale des Fous. Gageons qu’il réussisse aussi bien ses challenges professionnels.

Christelle Gourronc
Anjou Eco n°53 – novembre 2018

Source

Le management doit-il s’adapter aux différentes générations de collaborateurs de l’entreprise ? Vaste débat ! En attendant de trancher cette question, les managers opérationnels sont confrontés à des exigences et des demandes parfois contradictoires de leurs collaborateurs. On savait déjà que la culture du management de chaque pays impactait fortement le style du management, le facteur générationnel joue aussi.

Du management 1.0 au management 4.0

Un tableau intéressant (trouvé sur le blog Fresh Air) synthétise les modèles managériaux à appliquer selon les générations.

D’abord le management 1.0, un management directif adressé aux Baby-boomers. Une organisation du travail taylorique, une méthode classique (et dépassée ?) où la communication est descendante et la structure hiérarchique bien établie. Dans ce modèle, les collaborateurs sont d’abord motivés par la sécurité de l’emploi et le niveau de la rémunération.

Vient ensuite le management 2.0 en direction de la génération X. Dans ce modèle symbolisé par le Lean Management, la communication est plus transversale et le management plus participatif. Les collaborateurs aspirent aussi à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Avec l’arrivée de la génération Y, le management a du faire sa révolution et passer en mode 3.0. Ce modèle de management agile est fondé sur plus de liberté et de flexibilité accordée aux jeunes managés. Dans ce contexte, l’entreprise doit faire sa mue vers un style de management inspiré de l'[holacratie][4] et miser sur le travail collaboratif. Les outils changent aussi, les réseaux sociaux, comme l’organisation, s’adaptent à l’individualisme grandissant des collaborateurs.

Dernière étape en date : le management 4.0 baptisé dans ce tableau « Harmocratie ». Pour guider la génération Z dans cette organisation organo-intuitive, le manager doit être éclairé, devenir un compositeur habile qui laisse s’exprimer la créativité et l’innovation dans l’entreprise.

Ce tableau est à rapprocher d’un autre sur les usages de communications selon les générations pour bien comprendre le mode de fonctionnement des baby-boomers, des X, Y et Z et leur permettre surtout de travailler ensemble !